如何选出善断的领导者

作者:浮夸的晓编 分类:管理 发布于:2013-6-26
  当这个世界在大萧条以来最严重的金融危机中挣扎求生时,CEO继任从未像现在这样重要。关于CEO判断力的话题铺天盖地。从投资者到员工再到董事会成员,人人都想不通自己的公司何以落到如此糟糕的境地。金融机构的许多CEO,比如说美林(Merrill)的斯坦-奥尼尔(Stan O'Neal)、花旗(Citi)的查克-普林斯(Chuck Prince)、贝尔斯登(Bear Stearns)的詹姆斯-凯恩(James Cayne)和苏格兰皇家银行(RBS)的弗雷德-古德温(Fred Goodwin),都是因显而易见的错误判断导致自己领导的机构濒临破产,不得不接受紧急援助,结果自己也因此而丢了饭碗。

  在与沃伦-本尼斯(Warren Bennis)合著的Judgment一书中,我们主张判断力是领导力中必不可少的基因组。归根结底,别人是根据组织绩效来评判领导者的。而绩效取决于许多因素;有些比较大,例如将谁安排在关键岗位上,还有些则比较小,例如如何管理产品推介或政策变革。但无论大小,每个绩效因素都需要判断力。领导者必须根据手头掌握的数据,确定行动的时间和内容。CEO要在三个重大领域做出领导判断:人员(让谁加入或离开团队)、战略(公司的发展方向)和危机(大规模的破坏性事件)。如何处理这些领导判断是领导行为成败的关键。

  选拔CEO赌的就是他们是否具备良好的判断力,因此了解并界定优秀或糟糕的领导判断力由哪些因素构成就很重要。所有主观判断的过程都是一样的,但其中蕴含的挑战各不相同。对人的判断最重要,因为这关系到领导者的周围是怎样的人,谁会影响最重大的判断。在任何领域中,判断失误都可能会造成毁灭性后果,但对团队成员的误判却是最致命的。只有用对了人,你才能制定出优秀的战略,在危机中应对自如。

  评估判断力的框架

  我们认为,董事会讨论和审议下任CEO人选、评估现任CEO业绩时,应该以判断力框架为中心。该框架用于研究领导者过去的判断,预测领导者未来的判断会产生怎样的结果。

  优秀或糟糕的领导判断力是多项因素作用的结果。领导者可能会犯错,但仍然可以通过反复重做、不断自我纠正,最终做出优秀的判断。考验领导力的依据,就是看领导者是否能在这个过程中不断调整适应,努力达到成功的结果。这世上没有理论上优秀的战略执行起来却一塌糊涂这回事。领导者在设定组织路线时,都是认定这条路的终点就是成功。在判断过程中认识到执行的局限,其重要性不亚于对潜在的突破性战略保持清醒头脑。同样,对人进行评判时,就要看担任领导职位的人在交付成果时,是否能以诚信和勇气完成自己的工作。

  对于任何领导者,尤其是CEO来说,一个关键的筛选标准就是领导者的判断能力和过往业绩,要仔细审核领导者过去做出的领导判断。培养良好判断力的最佳方法就是在现实生活中多加练习、随时学习。

  那么,如果良好的判断力来源于经验,你该如何培养CEO呢?要培养具备良好判断力的领导者,组织就要尽早为他们提供成功和失败的机会。领导者在职业生涯中越早管理自负盈亏的业务,获得的发展经验就越丰富。就像派运动队参加农场联盟赛一样,宝洁(Procter & Gamble)和通用电气(GE)等组织设置了多个岗位,让领导者通过管理自负盈亏的业务单元广泛积累经验。继任计划流程严格测试领导者做判断的方式、取得的结果,以及他们的学习和调整能力。

  董事会的职责

  董事们在开会讨论继任问题时,很少会研究领导者做过的判断和他们做判断时的形势。这种情况必须改变。只有董事会和现任CEO与人力资源部门合作,建立一个多代人才名册,才能建设优秀的领导人才梯队。培养具备良好判断力的领导者就算不必耗费数十年的时光,至少也要历时数年。如果公司今天忽视了领导者的判断能力,那么它们就很难找到能够应对明日复杂挑战的CEO人选。

  选拔新CEO,赌的就是领导者对人员、战略和危机具备良好的判断力。我们提供了一个框架,用于分析领导者过去的判断准确率,并作为预测其未来判断能力的指导。董事会必须明确审核CEO候选人过去做出的判断,认真讨论他们今后可能面对的两难判断,并评估他们的经验是否足以帮助他们做好准备。

  除了应用这个框架来评估和预测之外,董事会和现任CEO还要建立发展和评估流程,搭建CEO人才梯队。第一个要求就是为新兴领导者提供职业发展机会,让他们做出判断并对判断负责。高潜质候选人必须展示自己从优秀和糟糕的判断中学到了什么,以及这些经验将如何影响他们今后的判断准确率。最终,董事会和现任CEO必须让人力资源系统在选拔、评估、奖励和发展各级领导者时将领导判断力纳入考虑。若非如此,惠普(HP)、3M、波音(Boeing)、家得宝(Home Depot)、辉瑞(Pfizer)和苏格兰皇家银行以及其他许许多多的组织中就不会有CEO人才梯队了。