不容忽视的10大商业趋势

作者:浮夸的晓编 分类:分享 发布于:2013-12-14
  多年来,麦肯锡公司一直在追踪一些最重要的趋势。如今,有些趋势仍旧朝着既定方向发展,而其他一些趋势却呈现出了诸多不确定性。总之,商业环境的整个格局发生了变化,想要重新回到此次经济危机发生前的世界,恐怕已经不可能了。

  资源吃紧

  虽然经济危机使石油等资源的价格大幅下降,但是供给方的供应依然紧张,并可能进一步恶化。在这样的背景下,战略分析师们应当针对资源价格上涨、波动甚至资源短缺的前景未雨绸缪。若干年后,“资源生产率”必将成为公司的核心竞争力。

  全球化受阻

  全球化看上去俨然是板上钉钉的事儿。如今,全球经济一体化的不少方面却被打上了大问号。由于需求下降,国际贸易持续疲软,商品和服务的全球化进程可能会在一段时期内停滞,但这一趋势不太可能发生根本性转变。

  就人才的国际化来看,全球的管理和技术人才市场仍将不断增长。与此相比,金融的全球化将变得更加脆弱。目前,战略分析师们应当把自己的业务模式置于不同的情境之下进行压力测试。

  商业信任耗竭

  企业和民众间的关系本来就有剑拔弩张的迹象,自危机爆发以来民众对企业的信任度更是急剧下跌。在一个信任度低的环境下,商业活动的方方面面都会举步维艰。对于公司自身来说,信任的丧失会导致交易成本增加和品牌价值降低,同时也让吸引、保留和管理人才的工作变得愈发困难。最终,公司可能面临联合抵制、负面宣传以及不必要的管制。对整个商界来说,民众对基于价值判断的公司治理体系丧失信心,将导致基于法规的治理体系出台,从而可能增加合规成本,降低灵活性。

  从战略上说,企业的当前要务是尽量赢回利益相关者的信任,并更有效地管理与他们的关系。这一切得从上层开始。修复信任关系也意味着要抛弃一个陈旧的观点,即认为管理层的唯一目标就是提升股东价值。实际上,拓宽关键利益相关者的范围,把员工、客户、供应商、社区、媒体、工会、政府和平民社会都纳入公司的考虑范畴,将有助于企业重建信任。

  政府更为强势

  政府越来越多地插手商业活动,是此次危机最为突出的特点之一。世界各国的决策者们已经制订了一揽子广泛的刺激计划,扶持濒危企业,并承诺进行监管体制改革。他们如今参与的一些决策过去是管理人员和董事会的专利。以往的每一次危机都会永久地改变政府的角色,此次危机可能又将如此。因此,管理者应该从两个方面反省自己的战略。首先,要努力参与新监管体制的构建,并且准备好在新的监管体制下展开竞争;其次,由于公共部门的开支日益增大,管理层必须认识到,该领域作为一个大客户,其地位将变得越来越重要。

  可是,撇开当前的危机不谈,快速膨胀的政府赤字以及迫在眉睫的老龄化问题,都可能给大部分国家带来潜在的财政危机。政府会发现,他们降低社会服务成本的压力更大了。要迎接这一挑战,创造性地在公共和私营部门之间建立起合作关系至关重要。

  作为一门科学的管理

  数据、计算能力和数学模型已经逐渐把管理的许多领域从“艺术”变成了“科学”,但此次危机暴露了某些工具的局限性。当然,如果就此推断管理者们应该重新开始根据直觉制定决策,那未免矫枉过正。危机带来的真正教训是:我们的工具中应该融入对人类行为的更现实的看法——也就是利用行为经济学、采取发展的眼光,并结合现实世界的反馈。同时高层管理者们也要更善于利用这些工具。在使用工具的过程中,各行各业的决策者们必须时常检验他们那只代表了先进量化工具的“黑箱”,并了解这些工具的功能、假设和局限性。

  消费模式的变化

  人口老龄化和家庭储蓄缩水的现状意味着,美国的消费增速可能再也回不到危机前的水平。如果美国不再是全球消费引擎,那么会有另外一个国家或地区来扮演这一角色吗?可能出现两种情况:第一种情况,亚洲成为新的市场重心。如果像某些预测所说的那样,到2020年中国成为全球第三大消费经济体(仅次于欧盟和美国),而印度成为第五大(仅次于日本),那么五大消费经济体中有三个将是亚洲国家。另一种情况是,消费分布呈现多极化格局。

  究竟采取何种战略取决于最终发生的是哪种情境,但就目前而言,公司应该做到以下几点:一、是准备好应对全球消费长期缓慢增长的局面;二、将投资转向亚洲;三、关注老龄消费者;四、想办法提供省钱的奢侈品。

  亚洲崛起

  亚洲国家一度看似能够相对轻松地躲过危机,但最终也未能在此次经济危机中幸免。那么我们为什么仍然预测亚洲经济将持续增长呢?

  亚洲有强大的经济增长驱动力。其一,亚洲各国在采用了现代科技、生产实践以及组织方式后,经历了令人瞩目的“生产力追赶”阶段,在某些方面甚至超越了西方的竞争对手。其二,高储蓄率推动了资本的积累,有助于企业和政府投资进行产能扩张。更高的劳动生产率和更多的资金会进一步推动GDP的增长。

  目前亚洲的一线城市已经趋于饱和,下一个增长点将是二三线城市,甚至农村市场,这就给分销和服务网络的建设带来了挑战。另外许多公司也开始把研发、创新和设计活动转移到了亚洲。

  当然,这一趋势对西方国家来说也不啻为一个威胁。像海尔、奇瑞以及塔塔这样的亚洲大企业一直在以极低的成本为挑剔的亚洲中产阶级消费者提供高价值的产品,并在此过程中积累了丰富经验。当西方消费者都开始勒紧裤腰带的时候,它们以及其他一些不那么知名的公司有望把以价值为导向的主张带向全球市场。

  实业呈现新格局

  虽然行业内的所有企业都会受经济危机的影响,但实力强大和弱小的竞争对手之间的绩效差距在不断拉大。这让实力强大者有机会重塑竞争格局。我们需要记住重要的一点,危机过后,很少有行业机构还能保持原样。管理者需要做好两方面的准备:一是要抓住经济衰退带来的即时机会,尤其是并购的机会;二是要研究自己在长期内能够如何影响行业结构的演变。

  继续创新

  企业在研发和创新方面的投入已放慢脚步,但在诸如信息技术、生物技术、纳米技术、材料科学以及清洁技术等领域,创新空间并未因经济衰退而受影响。这给了高层管理者明确的启示:尽管资源稀缺,还是要尽量确保研发方面的资金投入。要不遗余力地提高效率——比如通过整合研发设施,优化项目组合,重估许可协议——但接下来要把释放出来的所有资金投到后危机时代前景光明的领域当中去。研究表明,在衰退时期对研发进行逆周期性投资的公司,往往会在繁荣期远远超越其竞争对手。

  价格稳定存疑

  经济危机对很多经理人来说,最直接的威胁就是通缩,闲置的产能给所有产品——从新鲜食品到建筑材料——的价格带来了巨大的下行压力。然而,政府近来在遏制危机及推动经济增长方面的努力也增强了另一种可能性,即通货膨胀卷土重来。问题的关键在于保持灵活,在买卖两端的长期承诺上都保持谨慎,并尽可能使得投入要素的成本和产品销售价格之间挂起钩来。无论在哪种情况下,采购部门的战略重要性都非同一般。还没有明确采购职能战略地位的公司,应该把这项工作作为当前要务。